De relatie tussen de werkgever en werknemer is niet optimaal. Op een zeker moment meldt de werknemer zich ziek. De werkgever vertrouwt het niet en laat de werknemer direct bij de bedrijfsarts komen. Deze zegt dat geen sprake is van arbeidsongeschiktheid als rechtstreeks gevolg van een ziekte of gebrek. Ja, er zijn gezondheidsklachten maar die hangen samen met een conflict. De bedrijfsarts adviseert daarom een interventieperiode van 3 weken waarin de werkgever het loon doorbetaalt. De werknemer voelt zich echt beroerd en daarom niet gehoord door de bedrijfsarts. Voor de werkgever voelt het heel vervelend om de werknemer door te 'moeten' betalen terwijl de bedrijfsarts stelt dat deze eigenlijk niet ziek is. 

Na 3 weken komt de werknemer weer bij de bedrijfsarts. Het gaat nog steeds niet goed. Er zijn wel gesprekken geweest tussen werkgever en werknemer maar daarin is niet de kou uit de lucht genomen. De bedrijfsarts adviseert wederom dringend om concrete stappen te zetten in het oplossen van het conflict en verlengt de interventieperiode met 3 weken. Als de werknemer na die 3 weken nog steeds niet aan het werk is, adviseert de bedrijfsarts om een loonsanctie (loonstop) op te leggen.

Na de 3 weken is de werknemer nog niet aan het werk en dus stuurt de werkgever de werknemer een brief waarin een loonstop aangekondigd wordt omdat de werknemer niet mee zou werken aan de re-integratie. De werknemer schakelt een advocaat in en verdere escalatie van het arbeidsconflict is een feit.

Vanuit het oogpunt van HR

Een conflict op de werkvloer kan voor grote problemen zorgen. Natuurlijk zijn er meningsverschillen en kan het af en toe goed knettereren. ‘Zonder wrijving geen glans’ wordt ook gezegd. Het escaleren van een meningsverschil in een conflict is echter geen wenselijke situatie. Daarom is het zo belangrijk dat er oprechte gesprekken plaatsvinden waar je lekker even met elkaar kunt bekvechten om elkaar vervolgens weer een (virtuele) knuffel te geven.

De basis ligt volgens Lencioni bij onderling vertrouwen. Goed functionerende teams met een hoge mate van onderling vertrouwen, durven zich gemakkelijk kwetsbaar op te stellen. Teamleden weten wat er onderling speelt, vragen elkaar makkelijk om hulp, geven elkaar feedback en zijn in staat om zo met en van elkaar te leren. Bovendien schept dit vertrouwen ook de veiligheid om goed en constructief conflicten op te voeren en op te lossen.
 
En dat is de stap die wij vanuit HR-oogpunt regelmatig mis zien gaan. De gemoederen lopen op, de spreekwoordelijke emmer zit overvol en de bom barst.
In de fase vóór die bom is er te weinig kwetsbaar gesproken en geluisterd en was er alleen oog voor eigen belangen.
 
De rol van een (externe) HR-adviseur is juist om ervoor te zorgen het onderlinge vertrouwen binnen de organisatie groeit. De objectieve en kritische blik van HR kan bijdragen het oprechte gesprek te faciliteren en hierdoor het onderling vertrouwen te vergroten.
 
Onze tips voor de HR-afdeling om dit oprechte gesprek te (blijven) faciliteren:

• Heb zelf regelmatig gesprekken met medewerkers om te vragen hoe het (echt) gaat.
• Confronteer leidinggevenden als ze onvoldoende aandacht hebben voor de kwetsbaarheid van de medewerker(s).
• het vertrouwen in elkaar te doen groeien.Train en coach leidinggevenden in het voeren van het oprechte gesprek. Twee keer per jaar feedback geven op het functioneren is onvoldoende om
• Zet het onderwerp ‘kwetsbaarheid’ in de hele organisatie op de agenda. Emoties en kwetsbaarheid tonen is juist ook op het werk belangrijk.
• Als je merkt dat ‘iets’ gaat uitmonden in een conflict: wacht nooit en onderneem direct actie door zelf het gesprek aan te gaan.
• Als er toch sprake is van een conflict, informeer proactief de arbodienst. Op die manier zit iedereen op dezelfde pagina, met als doel het vergroten van het onderling vertrouwen en daardoor beter met elkaar in gesprek te gaan.

Vanuit het juridisch oogpunt

Als een jurist in een eerder stadium mee had mogen denken met de bedrijfsarts had verdere escalatie van het conflict waarschijnlijk voorkomen kunnen worden.  

Een interventieperiode is volgens de STECR richtlijn een korte periode waarin de werknemer met behoud van loon en overige arbeidsvoorwaarden wegblijft van het werk, zonder dat dit als ziekte, vakantie of verlof wordt aangemerkt. Vandaar dat het van groot belang is dat de bedrijfsarts de situatie met de werkgever bespreekt voordat hij een interventieperiode adviseert aan partijen.

Een interventieperiode duurt volgens de STECR maximaal twee weken. Hoewel de STECR een richtlijn is en niet verplicht gevolgd hoeft te worden, denk ik dat snel genoeg blijkt of partijen in staat zijn om samen tot een oplossing te komen. Als binnen deze korte periode zichtbaar is dat partijen hier niet in slagen zonder professionele hulp, is het van belang dat de bedrijfsarts dit signaleert en hier actie op onderneemt door partijen bijvoorbeeld dringend mediation te adviseren. 

Als binnen de interventieperiode desondanks niet tot een oplossing gekomen wordt, dienen werkgever en werknemer (maar ook de bedrijfsarts!) zich te realiseren in welk juridisch spectrum zij zich bevinden. Van een loonsanctie in het kader van (niet meewerken aan) de re-integratie kan in deze situatie geen sprake zijn. De bedrijfsarts heeft immers vastgesteld dat geen sprake is van een zieke werknemer. Zolang vaststaat dat geen sprake is van ziekte, is re-integratie helemaal niet aan de orde en het stopzetten van loon op basis van het niet re-integreren daardoor ook niet. 

Werkgever en werknemer bevinden zich bij een situatie als deze in een hele andere afdeling van de wet die sinds 1 januari 2020 stelt: betaling van loon tenzij je als werkgever kunt bewijzen dat het niet (kunnen) verrichten van de arbeid voor rekening van de werknemer dient te komen. Bijvoorbeeld omdat je als werkgever kunt onderbouwen dat werknemer de oorzaak is van het conflict, niet meewerkt aan een oplossing van het conflict o.i.d. Het is dan ook van belang om als werkgever direct (schriftelijke) actie te ondernemen als de werknemer niet werkt terwijl je als werkgever meent dat dat wel zou moeten.

Door op een redelijke manier, vanuit de juiste kaders, met elkaar te communiceren, kan (verdere) escalatie van een conflict zoveel mogelijk voorkomen worden. Zoals uit deze casus blijkt, is begeleiding door professionals die met elkaar samenwerken daarin van essentieel belang. 

Vanuit het oogpunt van de mediator

In deze casus had het inzetten van een mediator mogelijk een hoop tijd, geld en negatieve energie kunnen voorkomen. 

Wat ik als mediator heel vaak merk, is dat mediation als laatste redmiddel wordt ingezet. Vaak krijg ik te horen dat echt alles al geprobeerd is. Soms zijn er zelfs al advocaten bij betrokken en liggen er forse sancties. En wat ook niet vreemd is, is dat er in de organisatie ook al onrust over ontstaan is. Er vormen zich kampen. En dat terwijl een goed gesprek met een neutrale bemiddelaar op het moment dat het meningsverschil verhardde, heel goed tot een snelle oplossing had kunnen leiden die recht deed aan de belangen van alle betrokkenen.

Een conflict ontwikkelt zich volgens 8 fases, ooit bedacht is door Friedrich Glasl (1941). Er ontstaat een meningsverschil en discussies verharden. Van wederzijds begrip is niet altijd meer sprake. Men probeert de lachers op de hand te krijgen. Standpunten verharden en het inlevingsvermogen in elkaar is steeds verder te zoeken. Dit is het moment dat mediation nog tot een goede oplossing kan leiden.

Wacht je daar toch mee, dan verergert het conflict. Collega's zullen betrokken worden, er ontstaan 'kampen', er dreigt gezichtsverlies, men negeert elkaar, de ander wordt 'de vijand'. Tot aan de ergste fase: "Kan ik het niet winnen, dan desnoods met z'n allen de afgrond in". 

In deze casus had de bedrijfsarts het beste direct in de eerste interventieperiode dringend mediation kunnen adviseren. De bereidheid tot het praten met elkaar en het constructief op zoek gaan naar de beste oplossing voor beiden, was toen nog voldoende aanwezig. 

Mijn advies is om op tijd een MfN-registermediator in te schakelen. Die is opgeleid om een conflict in goede banen te leiden, standpunten om te bouwen naar belangen en onderliggende behoeften, om van daaruit op zoek te gaan naar de beste oplossing die aan beiden recht doet. Dat bespaart een hoop tijd, geld en onnodig negatieve, ziekmakende energie.